2009年8月，一拖與中非發展基金共同組建了“中非重工投資有限公司”(以下簡稱中非重工)。中非重工的成立，使原先的純粹進出口貿易，轉變為“貿易先行，投資跟進”的運作方式。如今，中非重工已在非洲建立了5個子公司，組建了組裝廠、配件倉庫和營銷渠道。目前來看，雖然全球金融危機的影響仍在持續，中國農機行業海外市場貿易量普遍下降40%左右，但中國一拖在非洲市場的銷量卻不降反升，一拖在非產品正一步步地深入當地市場。

　　落地生根求得開花結果

　　近年來，國內對非洲市場不斷有了新的認識，不斷有企業到非洲進行商務考察和業務開拓。

　　“一拖從1992年首次進入非洲市場，屈指算來已有10多年了。**初，銷售了幾臺履帶拖拉機以后，很長時間沒有其它產品。后來，營銷人員耐心了解市場，引進新產品，制定了新戰略，咖啡脫殼機等產品也獲得了不錯的銷售業績。”中非重工總經理趙自儉說，“這中間也曾遇到當地的戰亂等困擾，然而，一拖人堅持與開拓的勇氣使“YTO”這個品牌在當地名聲逐漸響亮起來。”

　　1999年底，正當科特迪瓦發生戰亂時，中非重工副總經理郝志廣遵守約定前往該國的一個城市會見了財政部的一位官員。2003年6月，利比里亞發生內戰，一拖在該國首都蒙羅維亞的氧氣廠經理李航堅持到**后才撤離,時局剛得到控制,李航就立即返回氧氣廠查看損失情況,召回雇工,繼續工作。郝志廣說，一拖駐非洲的工作人員在遇到考驗時都會把公司的利益放在首位。這種做法也獲得了相應的回報。在科特迪瓦，一拖的經銷店雖然歷經戰亂，卻能夠與強大的歐洲同行競爭，并逐漸將業務規模擴大到西非各大鄰國。

　　調整思路銷售對路產品

　　“產品適銷”是一拖與歐洲同行競爭地秘訣。歐洲企業生產的是適用于現代化農業耕作方式的高端產品，一拖生產的是注重實效的產品，更符合非洲人的消費水平。因此，在外觀和操作舒適性區別不大但價格懸殊的情況下，非洲人更喜歡一拖的產品。

　　中非重工成立以來，一拖對非洲的業務思路進行了調整，一是針對重點市場，將開拓的責任落實到具體國家的區域經理身上。二是對初期進入市場要不惜成本維護“YTO”品牌。

　　與此同時，一拖也不斷改進產品。非洲大部分土地為生地，地里到處是“根深蒂固”的樹根和灌木等，必須增加犁的強度才能避免機器損壞。于是一拖便將拖拉機配套設備由鏵式改為圓盤犁，這樣可以輕易切斷草根又不影響拖拉機的性能。一拖原來生產的粉碎機篩子網眼小，加工出來的木薯口感不好。于是，一拖迅速改進產品，增大篩子網眼，碾出的木薯顆粒粗細合適，粉碎機銷路一下子就打開了。

　　一拖產品多年打不進埃及市場。今年，營銷人員細致了解當地用戶購機的用途，有針對性地減少配置，從而降低了成本，形成了銷售。今年埃及已購買YTO拖拉機達上百臺。從2007年至今，銷售到津巴布韋的拖拉機累計達到了2400多臺。

　　規范銷售優化服務資源

　　隨著業務不斷擴大，中非重工銷售面覆蓋了整個非洲市場的90%以上，管理難度不斷加大。面對非洲市場經濟與非市場經濟國家的不同背景，今年一拖對下屬5個子公司在銷售策略上要求做到：統一人員和財務調配；統一采購渠道；統一品牌，所有產品貼上“YTO”商標，以便質量控制、產品改進、品牌管理和配件供應；統一資本運作，達到合理規避當地稅金；統一執行總公司的市場營銷；統一質量控制、技術支持和售后服務。

　　趙自儉說，“六個統一”的營銷策略，盤活了公司的營銷資源，節約了運作成本。一拖還建立了24小時隨叫隨到的售后服務系統。“只要產品有報修，我們隨時派出當地技工進行完備的服務。”趙自儉說。

　　除售后服務外，一拖還要對客戶進行售前培訓。趙自儉解釋說，這樣做可以讓駕駛員在使用之前便熟悉產品的性能，做到精心操作。

　　積極創新開拓非洲市場

　　目前，一拖已在非洲注冊了5個控股子公司。以后一拖將改變策略，不再繼續采用逐一滲透的方式，而是建立暢通的銷售渠道打進非洲市場。據了解，一拖今后將打造一個廣泛的營銷網絡，在埃及、埃塞俄比亞和南非等7個非洲主要國家建立裝配廠和服務中心。這個網絡在銷售一拖自有產品的同時，也會將中國的農業及工程機械“網”進非洲。

　　目前中國產品在非洲國家的重型工業機械進口額中只占2%，下一步，中非重工會根據非洲市場情況,一步步地通過鋪設營銷網絡，使中國產品份額在未來三五年內達到5%。

　　盡管一拖在非洲市場業取得了不錯的業績。但也面臨挑戰，主要問題就是人力資源緊缺。“國內生產廠家的產品質量仍要不斷提高，以此提高市場競爭力。”趙自儉說，“沒有兩個國家的情況是完全一樣的，因此不能照搬其他國家市場的成功經驗，一拖必須在創新中開拓非洲市場。”

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