拖拉機行業是筆者**關注的領域，2020年國內大中型拖拉機生產企業已超過了200家，筆者統計了拖拉機行業歷年來的市場占有率數據，發現2010年行業前5名的市場占有率加起來73%，而2019年已經降低到了35%，行業集中度非常低，整個行業處于無序競爭狀態。

　　在無序的競爭格局下，不但小企業生存困難，而且連一拖東方紅、雷沃阿波斯等大企業都面臨著嚴峻的挑戰，農機行業的全球老大約翰迪爾甚至退出了120馬力以下中型拖拉機的競爭。

　　筆者判斷在普惠制農機購置補貼政策的大環境下，這種無序競爭市場環境短期內實難改變，目前看也沒有企業有實力站出來發起行業洗牌，那么在長期無序競爭的大環境下，什么樣的拖拉機企業能夠堅持到**后，并能**終成為少數幾個贏家呢？

　　一、強大的核心部件自制能力

　　目前全球范圍內能排上號的拖拉機生產企業，如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、道依茨法爾、馬恒達、久保田等，這些企業有個共同的特點就是自制率高，沒有一家自制率低于50%的，以上的企業幾乎都有發動機、變速箱、車橋、駕駛室等總成或半總成的自制能力，有一些企業甚至還能自制懸掛系統、制動系統、液壓系統、自動導航系統。

　　國內有一定知名度的拖拉機制造企業，包括濰坊、寧波、洛陽地區的近幾年崛起的二線、三線品牌企業，筆者幾乎都實地考察過，筆者發現凡是市場占有率高、經營穩定、用戶口碑好、整體競爭實力強的企業，也全部是核心部件自制率高的，而經營不穩定，市場表現忽冷忽熱或曇花一現的企業，大多秉承所謂輕資產運營，大量甚至全部核心部件外包。

　　一拖東方紅、雷沃阿波斯、東風農機之所以長期雄居行業前三甲，就是因為這三家企業有強大的核心部件自制能力。

　　說起雷沃阿波斯，有人可能會有異議。的確，當年的福田雷沃也采取的是輕資產運營、輕型化組裝、大量核心部件外包的發展模式，并由此種下了禍根，由于技術溢出效應導致濰坊及周邊地區衍生出了一百多家拖拉機生產企業，但在10年前雷沃就意識到這個問題，并將外包件逐漸收回，目前雷沃已經具備發動機、變速箱、車橋、駕駛室、自動導航等絕大部件核心部件的自制能力，由于核心部件大量回收，今后“福田系”再要跟隨雷沃將非常難，“福田系”的部件也將不再通用。

　　核心部件自制，其**大的好處是能控制品質狀態，能保證生產的及時性以及部件與部件之間更好的匹配性，當然也能**大限度的保護自己的核心技術不外泄，讓產品在市場上有持久的競爭優勢。

　　但核心部件自制，需要投入固定成本，并且要養活工人和管理人員，這是一筆巨大且需要長期投入的開支，但是不想投入，想偷機取巧，核心部件外包，包括所謂的“設計在內，生產在外”的變相的輕資產運營，筆者認為長期看都是不可取的。

　　要想在拖拉機行業基業長青，包括經營上的長治久安，就要像一拖東方紅和常州東風那樣下笨功夫，**好是發動機、變速箱、車橋等核心部件自制。

　　筆者送大家一句話：核心部件自制，前期投入很大，但是后期越來越輕松，而核心部件外包，前期經營很輕松，但一年比一年難。

　　二、擁有一支穩定而有競爭力的經銷商隊伍

　　拖拉機生產企業的客戶是農機經銷商而不是終端用戶，經銷商的客戶才是終端用戶，但很多生產企業可能并沒這個意識，認為經銷商就是產品中轉站，是依附在生產企業身上的寄生蟲，如同虱子一樣，可以隨時掐死。

　　但筆者認為，經銷商才是生產企業的核心資源，在供大于求的市場里，現在是眾多的生產企業在追逐數量有限的經銷商，并且市場下沉之后，生產企業離用戶越來越遠，生產企業想直接銷售給用戶或控制終端用戶，難度越來越大，所以生產企業制造，經銷商分銷，這個上下游合作的模式不應該改變且根本無法改變。

　　擁有一支強大的外部軍團(經銷商隊伍)是生產企業戰無不勝，攻無不克的關鍵，在農機行業，近幾年筆者一直在向行業推薦美國卡特彼勒公司的經銷商經營模式，從下圖可以看出來，2012年與1995年相比，卡特彼勒的經銷商數量幾乎沒有變化，美國市場的經銷商甚至在下降，增加的只是新興市場和新進入的市場。

　　卡特彼勒長期堅持****代理，基本是一個國家一個總代，且一經“聯煙”，終身不棄，卡特彼勒的經銷商，好多都是三代、四代的家族事業的傳承。

　　卡特彼勒在中國的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制，數量少、實力強、關系緊密。進入中國40年，卡特彼勒在國內專注發展了四家代理商，分別是威斯特、信昌、易初明通、利星行。據了解，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關系，后來一起攜手開拓中國市場的。詳細分析可以參考筆者在2017年撰寫的《卡特彼勒強大的代理商機制，農機企業也可以學習！》。

　　國內拖拉機企業的做法與卡特恰恰相反，據筆者了解到的信息看，**近幾年大型企業都在推動“網絡密植，渠道下沉”，這個戰略本身并沒有問題，但是有企業急功近利，沒有和忠誠的經銷商一起共度難關，而是直接拋棄了經銷商或隨意的調整經銷商的地盤，所以這些經銷商的地盤一直處于動態變化中，經銷商沒有安全感，更談不上什么忠誠度，廠家頻繁變動的政策甚至把經銷商逼成了“有奶便是娘”的投機主義者。

　　這當然給小品牌或新出生的品牌提供了難道的機會，反過來被拋棄的經銷商或叛變的經銷商幫助了小品牌的成長，這就是導致國內拖拉機行業集中度不斷下降，大品牌市場份額不斷被侵蝕的原因。

　　據筆者所知，國內的農機經銷商大多愿意代理約翰迪爾、久保田、洋馬等品牌，對國內的幾個大的拖拉機品牌是又愛又恨，如果有條件，他們一定是優先選擇外資品牌，雖然外資品牌不一定比國產品牌賺錢，但是外資品牌穩定。

　　所以奉勸國產拖拉機品牌，一定要愛護以及尊重經銷商，要和經銷商共進退，要培養而不是掠奪經銷商，要給經銷商擋風遮雨而不是嫁禍給經銷商，只有這樣，才能培養出一支忠誠的經銷商隊伍，這是百年基業的基礎。

　　三、掌握核心技術或具備整合先進技術的能力

　　拖拉機制造企業，什么是核心技術呢？筆者認為農機制造企業的核心技術分為底層技術、應用技術和集成技術三個層次。

　　全球范圍內看，約翰迪爾、CLAAS、凱斯和紐荷蘭、久保田等公司有拖拉機基礎研究的底層技術能力，而愛科、道依茨、一拖等則有應用開發和集成創新的能力。擁有底層技術的研發能力是**好的，但是應用開發和集成技術的能力也很重要，只要掌握了這三個層次的技術都算是有核心技術。

　　對于國產拖拉機品牌，目前應該強化的是集成技術的能力，也就是企業要把不同供應商的部件組合到一起，讓這些部件都能達到**佳功能狀態，在這個基礎上，掌握了變速箱、車橋、制造器、提升器等核心部件技術，然后實現核心部件的自制。

　　如動力換擋拖拉機，有幾個國產品牌曾經有過自制的沖動，但是由于基礎能力太差，國產動力換擋變速箱技術和質量一直不過關，推向市場的產品用戶不認可。

　　專家的建議是國產廠家先打造自己整合技術的能力，也就是先采購第三方的部件，先組裝，在制造的過程中消化和吸收技術，之后再逐步實現自制。

　　從長遠看，國產拖拉機品牌一定要從組裝到生產，由生產到制造，由制造到創造，要先集成技術，再應用技術，**后掌握**底層技術，只有掌握核心技術的企業才能走的長遠。

　　四、產品性價比突出并有超出競爭對手快速迭代能力

　　在同等質量下，低價一定會打敗高價，暴利不會持續太久，從長期看性價比突出的產品**終會勝出。

　　近幾年國產品牌的質量水平提高的很快，且性價比優勢明顯，約翰迪爾寧波工廠之所以退出中輪拖的競爭，問題就出在寧波工廠生產的拖拉機價格高但性能、質量并不占優勢，與國產的較量中整體處于下風，所以不得不關閉工廠，約翰的案例說明品牌并不能當飯吃，性價比才是競爭的關鍵。

　　另一方面，新產品推出的速度和老產品快速迭代的能力也將決定著企業能不能走的長久。

　　企業在市場上的競爭力，表現在產品的先進性和性價比。產品的先進性一定是不斷的體現在新產品上，新產品不止是讓企業領先于競爭對手，更重要的是讓企業擁有超出行業平均水平的利潤。

　　新產品決定著企業的未來，在國內拖拉機行業，新產品更多的是以迭代的形式出現，迭代產品事實上是改良產品，但是對于用戶來講，微小的變化也是新產品，一方面讓用戶有新鮮感，另一方面迭代讓企業有理由提高售價。

　　所以保持長久競爭力，就要不斷的應用新技術，不斷的推出新產品，如果沒有全新技術，至少要快速迭代老產品。

　　五、強大的資本實力

　　真正需要做大做強的企業，只有實力是不夠的，王明夫說“產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器”。

　　說到金融為器，中國古人說“君欲善其事，必先利其器”，而目前國產拖拉機企業絕大多數只有本而沒有器，相反約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、久保田、洋馬、道依茨，包括一拖東方紅、中聯重科等拖拉機生產企業都有強大的資本背景，這些品牌都是上市公司，其中一拖還是A股和H股兩地上市公司。

　　在關鍵時期，比如行業大蕭條、重大技術變革、企業發展關鍵節點、行業大洗牌等，如果沒有強大資本的支持，光憑企業自己的能力是無法完成的，在關鍵節點如果不能實現跳躍式發展，企業錯過“魚跳龍門”的時機就只能是庸庸眾生中的一員。

　　想做大做強的國產拖拉機品牌，一定要補上資本的短腿，為此就需要主動擁抱資本，向資本靠攏。

　　六、后市場經營能力：新機和二手機良性互動

　　后市場經營能力，對于國產拖拉機品牌，還是個新話題，因為國內拖拉機行業才剛剛進入后市場，幾乎沒有企業有過后市場“游泳”的經驗，但前后市場是一體化的，前市場是后市場的物質基礎，而后市場將決定著前市場能否有續發展。

　　比如二手拖拉機對于新機銷售的影響。

　　近幾年國內用戶更加傾向于購買久保田、約翰迪爾的拖拉機，其次是東方紅和雷沃，對于其它品牌則很猶豫，在資金允許情況下，一般不會選擇二三線品牌，當然品牌、質量、性能和服務等仍是用戶選擇拖拉機品牌的關鍵因素，但另一個近幾年才出現的因素也不容忽視，這就是二手機價格。

　　現在用戶在購買拖拉機的時候，會看該品牌的二手機的價格以及二手機好不好出手，如果二手機不好賣且賣不上好價格，就會選擇其它的品牌。

　　當然后市場的內涵和外延不止是二手農機，后市場是比前市場更有價值的領域，農機企業需要有意識的經營后市場，今年雷沃阿波斯成立了20多家二手機交易中心，并發展數十位雷沃二手機經紀人，目的是通過經營好二手機來帶動新機的銷售。

　　在今后的競爭中，二手機沒有出路，新機也沒有出路，經營不好后市場前市場也沒有出路。

　　七、多品類綜合多元化經營能力

　　考察國內外知名的拖拉機生產企業，如前文提到的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、久保田等跨國公司，以及一拖東方紅、雷沃阿波斯等，這些企業大多**先從事拖拉機制造，或主業是拖拉機，在拖拉機業務成功之后，或是所在的國家地區農機產業進入穩定期或低速發展期之后，這些企業無一例外是選擇了多品類多元化發展的道路，共同特點是引入了聯合收獲機、畜牧設備、植保設備或農機具等品類，而堅持以單一拖拉機業務經營的公司，要么退出了行業，要么拖拉機業務被其它大公司收購，融入到一個更大的多元化經營的公司。

　　這種現象背后的邏輯是什么呢？筆者認為在一個國家農機化發展的初期，主流需求是拖拉機等動力產品，發展拖拉機，犁、播種機、旋耕機等作業機具才能發揮作用，所以在農機化初期對拖拉機的需求量非常大，單一經營的企業也能實現規模化生產，并能達到規模效應。

　　在度過初期階段，農機化普及之后，社會上動力機器保有量很大，拖拉機的需求銳減，拖拉機企業達不到規模效應，產能閑置，企業微利或虧損，為將已有產能充分利用，需同心多元化或相關多元化經營，只有這樣，企業才能實現規模化效應。

　　筆者認為拖拉機企業多品類多元化經營經營是大勢所趨，不管愿不愿，在某個階段必須走多元化之路。